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由于受開發設計能力的制約，東莞的內銷鞋還是以外銷鞋的流行趨勢為主
資深鞋類品牌管理專家。在臺灣曾擔任過著名的鞋類連鎖店“G3”和“帥靚”的品牌CEO。來大陸后擔任過“哈森皮鞋”、“木林森”、“美國駱駝”、“成龍”和“阿蘭德隆”的品牌CEO。許福榮先生還是臺灣生產力的總經理，該機構主要關注企業生產流程改造和品質管理。
核心觀點
◆大家都說東莞鞋的制造能力強，但很大程度上還是以OEM為主，再進一步是ODM，達到OBM（品牌制造商）和OCM（通路制造商）的幾乎沒有。
◆內銷對訂單的反應速度很重要。一般接到訂單要在15日內完成是行業標準，誰能把產品最快送到終端，誰就最有競爭力。
◆內銷過程中，打折、商場抽成、庫存等，每樣都要剝掉企業的一層皮，投入非常大。
◆在生產廠家、代理商和終端三者之間，企業在短時間內還需要代理商的過渡，直接建終端可能并不是好辦法。
◆品牌進入市場，一定要消費者、加盟商、百貨公司主管和代理商這樣四個人認可才有通路拓展的支撐點。
◆現在鞋業內銷市場是買家市場，品牌競爭是“取代式”競爭。
◆東莞制造環節最強，可以把企業的設計研發團隊移到市場終端去接單。
出口轉內銷 流行趨勢跟不上
東莞日報：從外博會參展企業調查的結果來看，很多企業都反映內銷中碰到了這樣或那樣的難題。綜合制鞋這個行業來看，您認為出口型企業轉內銷的過程中可能會有哪些問題？
許福榮：我想首先是開發設計的問題。大家都說東莞鞋的制造能力強，但很大程度上還是以OEM為主，再進一步是ODM，達到OBM（品牌制造商）和OCM（通路制造商）的幾乎沒有。這就造成我們東莞的內銷鞋還是以外銷鞋的流行趨勢為主。再先進一點的，也就是參加米蘭或法蘭克福的展會后，綜合一些趨勢設計，而后從事內銷鞋的研發設計。
但我們有沒有想過，其實流行本身就是一種陰謀？（狡黠地笑）因為賣家要用流行的賣點，迫使人們不斷地進行消費。而在這一點上，東莞的制鞋業明顯不足，因為我們大多數的廠家在內銷鞋的生產過程中，流行趨勢是仿照國外的，生產的材料也大多是加工外銷鞋的料件，所以得不到國內消費者的認可。
外銷如種菜 內銷如種樹
東莞日報：如果東莞的制鞋企業意識到了您說的開發設計問題，又能獨立設計出符合內地市場潮流的鞋子時，產品的問題是不是就全部解決了？
許福榮：未必！設計完了，還要生產。做外銷最大優勢是量大，款式少，適合規模生產。比如，外銷的生產過程中，多會采用LEAN（快速線），一般每個工人每天可以生產6到8雙；而內銷鞋的生產則完全不一樣，因為訂單的批量少款式多的特點，造成內銷鞋的生產效率遠達不到做外銷的標準。一般每人每天只能生產3到5雙。鞋業工人一般是以計件方式發放薪水，所以如果工廠還要保持同樣的利潤，勢必降低工人獎金，這會嚴重挫傷工人生產的積極性。（聳肩，攤開雙手表示無奈）
對比外銷巨大的批量訂單，橫在企業面前的問題是，一個內銷店面幾百雙，甚至幾十雙的訂單，你做還是不做？怎么完善這種終端服務？
東莞日報：內銷訂單太小了，總不能逼著客戶下大單。制造企業如何解決這個問題呢？
許福榮：內銷訂單小，批量多是事實，企業如果想內銷，就一定要克服這一難題。我個人覺得企業可以把內銷的生產同外銷的生產分離開來。企業可以單獨設立內銷生產部門，將設計、財務和生產等部門分離出來。按照經驗，做內銷加工一般工人規模在450人以內是比較理想的，船小好掉頭，規模不宜太大。
此外，內銷對訂單的反應速度很重要。一般接到訂單要在15日內完成是行業標準，誰能把產品最快送到終端，誰就最有競爭力。但是如果企業在一個月內還不能完成內銷的訂單，我覺得還是不要搞內銷的好。
東莞日報：內外銷除了您講的生產環節不同，銷售環節怎么樣？
許福榮：內銷與外銷在銷售環節一個最大的不同是：內銷需要大量的資金作為支撐。操盤內銷品牌運作的經理人一般有個經驗：在一家精品店可能要有200種配色的鞋子在銷售。如果一個配色的鞋子要生產10雙，那么總計要生產多少雙鞋我們可以推算。所以說一個品牌啟動，它是需要下單規模的。搞個一兩百家店，這個量是很大的，相應需要的資金可想而知。
有一個廠家推廣內銷品牌，找到我。我問他：你為這次推廣準備了多少錢？他說400萬元，我覺得這是完全不可能的。內銷過程中，打折、商場抽成、庫存等，每樣都要剝掉企業的一層皮，資金少可以考慮先從區域品牌做起。
還有就是庫存的不同，而這個問題非常重要。做外銷是沒有庫存壓力的。而內銷則不一樣，尤其是制鞋業，這種庫存是巨大的。一般我們行業內認為在一個時點上，賣1雙鞋需要5雙鞋的庫存，一家店有1200雙鞋在銷售，200家店同時在做，這個庫存有多大？需要的資金量有多大？
在女鞋品牌中，百麗是龍頭。這與百麗可以做到賣一雙鞋只要3雙庫存有關。
最后是老板的心態的不同。如果說做外銷是種菜，立竿見影；而做內銷，創品牌就是種樹。需要很長周期，企業才能享受到“樹陰”。做慣了外銷的老板，在心理上是比較難接受這一事實的。老板一聲令下可以在短時間內通過加班加點生產出一批鞋，但是他能一聲令下，讓一大批鞋在國內市場上賣出去嗎？這都是外銷轉內銷過程中，老板適應不了的。
進商場專柜 先找準定位
東莞日報：生產問題解決了，渠道通路呢？在問卷調查中我們發現，很多企業對找代理商期望很高。
許福榮：渠道有很多啦（拉長聲音），但都是各有優勢。企業也許認為找代理商是一條捷徑，因為這樣不需要自建渠道，利用代理商的渠道更高效。作為從外銷轉內銷的過渡，我個人認為此方法是可行的。但是代理商也存在著很大的問題。現在內銷市場上已經是買方市場，也就是代理商有更大的話語權，所以在合作過程中，企業需要付出的成本可能并不低。比如代理商畢竟和廠家對于品牌的運營上存在分歧，為了各自利益，勁不往一塊使。所以在協調這個問題時，廠家往往會付出很大的財力和精力。
東莞日報：進商場設專柜的渠道是不是更有效呢？
許福榮：一般來說，在商場存在四種專柜。一種是百貨公司所需要的，即知名的大品牌，比如阿迪達斯、耐克和百麗等，這樣的知名品牌是百貨公司檔次的象征，招攬人氣不能少。第二種是品牌并不很響亮，但是可以為百貨公司創造利潤的，這種專柜上的品牌知名度不用很高，但是銷量較大，而且可以在促銷過程中大打折扣的。第三種是關系往來專柜，這種是因為種種利害關系的存在，百貨公司動不得的。最后一種是可有可無專柜，有人也認為是主管獲利專柜，往往需要付出高昂的進場費才能獲得的。
企業要進百貨專柜，要先認清楚自身的位置。屬于哪一種，怎樣進？而且一般商場專柜在每年的7月、8月進行租戶的調整，但是往往在4月份已經確定了專柜的品牌所有，而我們的生產廠家即便生產提前2~3個月，一般推出秋款鞋的時間還是比較晚了，所以新品出來大多在商場找不到專柜了。
此外，商品進專柜涉及到的費用也很高，促銷期的打折費用、商場抽成、存貨等等，這些流通費用扣除后，只剩下單價25％的左右是留給廠家的成本和利潤。在珠三角地區，一般的單雙成本在100元以上，再加上包裝利潤，到商場中的鞋價就要超過600塊。
東莞日報：找代理商、進商場專柜在您看來都比較困難，但自建終端的成本會更高嗎？
許福榮：困難是一定的。原因是現在的品牌競爭已經進入“取代式”競爭的時代，新品牌的競爭一定程度上需要原有品牌的退出，怎么可能不困難。但是我個人覺得在生產廠家、代理商和終端三者之間，企業在短時間內還需要代理商的過渡，直接建終端可能并不是好辦法。
還有一種方法是收購固有渠道，如果企業的資金實力比較雄厚，這種方法也可以嘗試。再有就是可以借助國際知名品牌的方法，這種“抱大腿”的方法，往往可以幫助企業的產品進入商場專柜。至于怎樣做到，要看企業的實力了。
品牌融資可降低渠道成本
東莞日報：企業內銷可能在組建渠道過程中會占用大量的資金，有沒有辦法把這一塊給降下來呢？
許福榮：應該說內銷所需要付出的渠道成本是無法避免的。但是企業可以利用一定的合作模式，實現以較少的資金完成交易。比如一些品牌較成熟的生產廠家，會與他的代理商和供應商合作。秋季產品出來后，代理商不用付現款，先拿鞋，儲備到終端；廠家也不付款，先使用原材料。然后，秋季鞋銷完后，再由終端付款，而后再付給供應商。這種模式是一種品牌融資的模式，但需要企業家與代理商和供應商搞好關系，也就是打通“情商鏈條”，而這恰恰是東莞的企業家所缺少的。
東莞日報：品牌融資固然是一種思路，但現在的問題是：很多轉內銷的出口型企業過去多做代工，連品牌也沒有。
許福榮：你說對了。東莞企業做代工，沒有品牌。但東莞最強的環節在哪里？（反問記者）在代工、制造。所以我覺得內銷過程，還是企業充分利用制造優勢的過程。像鞋企完全可以將自己的研發設計團隊移到中國比較大的鞋城里。直接面對客戶進行接單，這樣的反應最快。因為客戶和生產者可以直接交流，如果供應鏈反應再快一些，應該會有一定作為，而東莞的加工貿易，本就可以提供快速供貨的。
千萬不要小看這種面向國內貼牌的方式，如果一個企業在鞋城里做上兩年，可以認識多少家代理商？同時也可以弄清渠道的操作，進而再根據在市場上采集的信息，創建品牌，這是一種步步為營的辦法。
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